onsdag 8. mai 2013

"Hvordan øve seg til fant" eller «er kriseøvelser galskap?»


Bidrar fenomenet «Den årlige krise- og beredskapsøvelse» til øket beredskap og evne til kriseledelse? Og kanskje viktigere: Er det mulig å øke effekten uten vesentlig økning i innsats? En lang rekke forskningsresultater fra et bredt faglig spekter kan tyde på at svaret er Ja, det er mulig. Men vi må snu tilnærmingen til kriseøvelsen og beredskapsarbeidet på hodet.

I midten av april innledet professor Ove Njå (Universitet i Stavanger) på et seminar om hvordan «nødetatene i større grad skal lære av katastrofeøvelsene de deltar på». Njå hevdet blant annet at øvelsene er «tomme ritualer». Jeg tror Njå har rett når han peker på at øvelser har preg av å «krysse av i boksen for gjennomført øvelse», at de har blitt pliktløp mer enn arenaer for læring, forbedring og operativ evaluering.
Men jeg er også overbevist om at Njå tar feil når han hevder følgende:

«Min erfaring er at prosessen i etterkant blir håndtert veldig instrumentelt og ingeniørmessig. Det skrives rapporter, ja, men det er tenkt lite på hvordan man skal få til en varig læring hos dem som har deltatt, sier han.
Njå mener den første tiden etter en øvelse eller en virkelig hendelse er den viktigste for læring, og må utnyttes langt bedre.»1 


Hvorfor er dette feil?

Fordi Njå med denne tilnærmingen definerer øvelsen eller hendelsen som et startpunkt i deltakernes læringsprosess...

...og aksepterer med det implisitt at krise- og beredskapledere stiller uforberedt til øvelsen…

...som igjen betyr at de heller ikke er (var) forberedt på en virkelig hendelse.

Den videre teksten er primært rettet mot operativt og strategisk nivå, ikke det taktiske, «på bakken», nivået. Blålysetatene jobber sammen på taktisk nivå hver eneste dag, det er på operativt og strategisk nivå det svikter.2  

Øvelsen eller hendelsen er ikke starten på en prosess!
Den er i tilfelle avslutningen3. Den bør vise deltakerne hva de kan, hva de behersker - at utstyr, samarbeid og kommunikasjon fungerer.


Selvtilliten stuper!
Slik det er i dag, erfarer deltakerne at lite er forbedret siden sist. De mister tiltro til det systemet de skal være en del av, til samarbeidende organisasjoner og til de verktøy som skal brukes, og som de kun bruker når det er krise eller når de øver.4  


Verktøy for kriseledelse? Flipover og tusj, om du har tilgang til det så er excel og Outlook nyttig.
-- Storm Jarl Landaasen, sikkerhetsjef/Telenor

Mange går dessuten inn i en øvelse vel vitende om at den ikke kommer til å avdekke noe nytt og lite eller ingenting blir tiltakssatt i etterarbeidet. 
Kort og godt et demotiverende utgangspunkt for både øvingsdeltakere, øvingsledere og skattebetalere.

Hvorfor tillater vi at det brukes millioner av kroner på øvelser uten at vi stiller krav til at deltakerne er trent og utdannet på forhånd? Ville Skiforbundet tillatt oppmøte på landslagssamling eller verdensmesterskap uten forutgående trening?

Njå er ikke alene om å årsaksforklare det hele med svakt og mangelfullt etterarbeid. I refererte DN-reportasje gir avdelingsleder Ann-Christin Olsen-Haines i Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) uttrykk for samme holdning: 

«Vi må sikre at alle deler av øvelsen har blikket rettet på øvingsmålene og at det vi lærer blir videreført i etterkant».


Det burde være grunnleggende kunnskap for øvingsplanleggere, øvingsledere og eiere av beredskapsorganisasjoner (og forskere i kriseledelse og samfunnssikkerhet) at denne tilnærmingen ikke virker hvis du virkelig vil at deltakerne skal lære.5 

Utallige evalueringer før og etter 22/7 har ennå ikke fått oss til å endre tilnærming og jeg hevder igjen: Dette skyldes i stor grad at ekspertene har fått lov til å definere øvelser som startpunkter i en læringsprosess.

Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.
-- Albert Einstein

Hvordan voksne lærer er godt dokumentert i et faglig bredt spekter av studier og publikasjoner. Det er i læringsforskningen grunnlaget finnes når jeg hevder at vi må ha en annen tilnærming til beredskapsarbeidet og kriseøvelsene.

Jeg skal ikke ta for meg alle detaljene men oppsummere på et overordnet nivå:

EN
Oppstykket læring, spaced learning, virker bedre enn massiv læring, massed learning. Flere korte læringsinngrep virker bedre enn ett langt. Du må repetere for å huske, og du må huske å repetere. Dette er noe av det første psykologene begynte å interessere seg for, innledningsvis gjennom Hermann Ebbinghauss arbeider i siste halvdel av 1800-tallet.6 
Det er ikke innlæring men gjenkalling/gjenfinning av informasjon som står for den største andel læringsvikt 7 

TO
Hjernen kan ikke fordra kjedelige ting - Den må engasjeres. Jo bedre man kjenner seg igjen i og kan identifisere seg med en situasjon jo bedre lærer man 8 

TRE
Scenario- og case-basert er trolig de mest effektive læringsinngrepene vi kjenner. Den virkelige verden slår scenariobasert trening men i et kontrollert treningsmiljø får ikke feilene dine konsekvenser for liv, helse eller infrastruktur. I tillegg kan vi påvirke læringens robusthet og varighet gjennom scenariodesignet 9 

FIRE
Erfaring teller i beslutninger - jo flere situasjoner og scenarier du har erfart eller studert, jo bedre er du i stand til å håndtere en helt ny og ukjent situasjon.10  I tillegg har forskning vist at trening av arbeidsminnet kan forbedre flytende intelligens - vår evne til å løse nye problemer. Mestringsfølelse er vesentlig for læring 11 

FEM
Mange studier har vist at «Team Based Learning» er en særdeles effektiv tilnærming, sannsynligvis fordi den fremmer etablering av «(Team) Shared Mental Models» og «Mutual Mental Models» 12 

SEKS
Som siste punkt: Team Based Learning kombinert med case og scenariobaserte læringsinngrep ser ut til å ikke bare øke teamets evner, det individuelle læringsutbyttet ser også ut til å bli positivt påvirket.13 



Med dette som bakteppe oppfordrer jeg deg til å bruke noen sekunder på å reflektere over HVORFOR dagens tilnærming ikke virker før du leser videre. Interesserte kan selvsagt også ta kontakt med meg.


It is common sense to take a method and try it. If it fails, admit it frankly and try another. But above all, try something.
—Franklin D Roosevelt (1882-1945), 32nd U.S. president

Det er på tide å ta FDR på ordet og «try something», dagens tilnærming virker ikke og forskere og eksperter ser ikke ut til å være i stand til å se ut av boksen. Vi skal ikke først og fremst videreføre det vi har erfart i etterkant, vi skal trene og lære FØR øvelsen, slik at deltakerne erfarer mestring - Og selvsagt noen forbedringspunkter. Men først og fremst mestring, «jeg fikset denne øvelsen, sammen med mine samarbeidspartnere. Vi kan også fikse en reel situasjon».

Men hvordan kommer vi dit?

Først må vi skille klart mellom å trene og å øve. Igjen noe som burde være grunnleggende kunnskap for alle som jobber med opplæring.

Trening handler om å bedre sine basisferdigheter.
Øving rettes mot å håndtere ukjente situasjoner.

Hvis krise- og beredskapsledere skal bli bedre må det etableres forståelse for hva som er basisferdigheter for denne gruppen.

Litt forenklet: Basisferdigheter i kriseledelse er beslutningsevne og -kraft på dårlig, svakt, mangelfullt eller feil beslutningsgrunnlag. Legg til evne til å «snakke med naboen» og du har kommet et godt stykke. Hvis kunnskapsnivået i tillegg er slik at man kjenner egne og andres organisasjon og kapasiteter begynner det å lukte fugl.

Jeg tror de fleste kjenner seg igjen i følgende: Det er vanligvis enklere å snakke med samarbeidende organisasjoner når øvelsen går inn i sitt tredje døgn.14 


Svakt beslutningsgrunnlag dreier seg i stor grad om erkjennelsen av at trusselen sjelden gjentar seg selv, men dukker opp i nye former15, at selv i den dypeste krise vil det uventede skje - Dette handler også om «secrets, mysteries & complexities»16 . Saksfeltet er stort og komplekst.
For å beherske situasjonen kreves det trening, utdanning og øving.
Og caset/scenariet er kanskje det beste læringsinngrepet for å øket volumet, antallet situasjoner man har vært utsatt for.

Og best av alt: Det er ikke dyrt, det tar ikke lang tid, det krever ikke all verdens av forberedelser og det krever definitivt ikke at alle er tilstede, det kan (bør) gjøres uten at mannskapene på taktisk nivå er tilstede. Hvert nivå trener på sine basisferdigheter og møtes til slutt for felles øving.17 

Mitt forslag kan synes enkel ved første øyekast men la deg ikke lure, skal vi få orden på dette vil det kreve innsats fra mange, og vi vil oppleve det som Bjørgen, Northug og Johaug sikkert opplever: Det gjør vondt å trene!

En av mine diskusjonspartnere, sikkerhetssjef i næringsmiddelindustrien, sier det slik; sikkerhetsfaget har sin egen versjon av ordtaket

«Sure, training is expensive, but have you priced ignorance lately?»

Sikkerhetsversjonen lyder:

«hvis du synes beredskap er dyrt, prøv en katastrofe»

Alle enkelt-organisasjonene er ikke avhengige av tett deltakelse i øvingsplanlegging - øvelsen skal jo øve en ukjent situasjon - og kan derfor trene sine basisferdigheter uten informasjon om hva neste øvelse skal dreie seg. Det de trenger er kanskje dato for øvelsen, slik at det kan legges opp til progresjon i tiden før det skal øves. 

En liten gruppe sikkerhetsspesialister rundt nextaction har de siste ni månedene tatt frem et snaut hundretalls sikkerhetsrelaterte scenarier. De fleste med flere varianter. De dekker et bredt spekter av HR-, drift-, finans- og omdømmekriser eller kombinasjoner av disse.

Jeg har ennå ikke forsøkt falsifisere denne metoden men den bygger som vist på et bredt forskningsfaglig spekter av kunnskap og som Franklin D Roosevelt påpekte, det er på tide å prøve noe nytt.


A great deal of intelligence can be invested in ignorance when the need for illusion is deep.
--Saul Belloe

Norge oppfattes i blant som et kunnskapsfiendtlig land - Vil vi egentlig vite om vi er i stand til å håndtere det som eventuelt måtte treffe oss eller aksepterer vi fremdeles, snart to år etter 22/7, en «de minimus» situasjon?

Som Sårbarhetsutvalget (Willoch-utvalget) avslutter jeg med Aristoteles:

Excellence is an art won by training and habituation. We do not act rightly because we have virtue or excellence, but we rather have those because we have acted rightly. We are what we repeatedly do. Excellence then, is not an act but a habit.



Om fotnotene: Flere av studiene i note 6-13 dekker mer enn et av grunnlagspunktene i teksten over.
2 Interessant nok er nivåinndelingen strategisk/operativt/taktisk(+ evt. stridsteknisk) ikke etablert i alle organisasjoner, bl.a. DSB opererer med rekkefølgen strategisk/taktisk/operativt - Er det rart de involverte misforstår hverandre?
3 Dette kan fort bli en semantisk eksersis. Til det er saken for viktig, jeg vil heller diskutere løsning.
4 Jeg slår et slag for enkle verktøy! Dropp krisehåndteringsverktøy og hold deg til det som brukes i det daglige, f.eks, Word, Excel, Powerpoint, mail og chat. Flip-over og whiteboard er undervurdert som stabsverktøy. Hvorfor? Fordi vi ikke kan tillate at «knoting» med verktøyet begrenser organisasjonen - Et krisehåndteringsverktøy er ofte en krise i seg selv.
5 Njå et al har utledet sin egen definisjon av læring. Jeg forholder meg til den godt prøvde: Læring er relativt varig endring av adferd som kort-versjon og The American Psychology Association’s Learning is the process of acquiring new and relatively enduring information, behavior patterns, or abilities, characterized by modification of behavior as a result of practice, study, or experience som lang-versjon. Det viktigste elementet er «characterized by modification of behaviour». Uten adferdsendring - Ingen læring. Opplisting av erfaringspunkter er med andre ord IKKE det samme som at vi har lært. 
6 Læringspsykologien er omfattende, se bl.a. Squire L & Kandel E (1999) Memory Scientific American Press (NY), Ebbinghaus H Über das Gedächtnis Untersuchungun Zur Experimentellen Psychologie (diverse opplag, opprinnelig publisert 1885), Nolte, J. (1993) The Human Brain: An Introduction to its Functional Anatomy, Hasher L & Zacks RT (1984) Automatic processing of fundamental information: the case of frequency of occurrence 
7 Pashler H (2006) How We Learn APS Observer
8 Også her ligger et overveldende forskningsmateriale til grunn men jeg skal i denne omgang begrense meg til Daniel Kahneman: Kahneman D (2011) Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus & Giroux (New York).
9  bl.a. How Do People Learn Best? Chief Learning Officer Magazine http://clomedia.com/articles/view/how-do-people-learn-best
10 Wolgast KA (2005 Command Decision Making - Experience Counts, US Army War College, Turk-Browne N et al (2006) Linking implicit and explicit memory: common encoding factors and shared representations Neuron 49
11 Improving fluid intelligence with training on working memory Jaeggi SM, Muschkuehl M, Jonides J, Perrig WJ, UoMich 2008
12 Bransford et al ed. (2000) How People Learn (Kapittel 2. How Experts Differ From Novices) National Academy Press (Washington, DC), Entin EE & Serfaty D (1999) Adaptive Team Coordination, The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society June 1999 vol. 41 no. 2, Mathieu JE Heffner TS Goodwin GF Salas E Cannon-Bowers JA (2000) The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance Journal of Applied Psychology
13 Razzouk R (2011) The Effect of Case Studies on Individual Learning Outcomes Attitudes Toward Instruction, and and Team Shared Mental Models in a Team-Based Learning Environment in an Undergraduate Educational Psychology Course Florida State University 
14 Magiske ting skjer når mennesker setter seg rundt et bord for å løse et problem de alle er opptatt av å løse!
15 Fritt etter Dr. Kjetil Anders Hatlebrekke, Senter for etterretningsstudier Forsvarets skole i etterretnings- og sikkerhetstjeneste
16 Treverton GF (2009) Intelligence for an Age of Terror Cambrigde University Press. Treverton siterer bl.a. Professor R.V. Jones «the founder of modern scientific intelligence» i sin drøfting av Secrets, Puzzles, Mysteries, and Complexities 
17 Når krisen treffer kan du være sikker på to ting: Deler av kriseledelsen er ikke tilstede og batteriet på mobiltelefonen din er nesten tomt. 

tirsdag 5. mars 2013

Munkene på Lutvann, cybertrusler og politipatruljer - Høyskolenes rolle i utviklingen av norsk samfunnsikkerhet


Forstår storsamfunnet, og spesielt embedsverk og politikere, hvilken rolle Politihøyskolen, Forsvarets Ingeniørhøyskole og - forutsatt akkreditering - Forsvarets skole i etterretnings- og sikkerhetstjeneste vil spille i beskyttelsen av det som er verdt å forsvare?
Disse skolene tilbyr ikke bare utdanning av høy kvalitet, de utfører også forsknings- og utviklingsaktivitet som direkte påvirker utvikling av samfunnssikkerheten - i både det daglige og det lange bildet. I utviklingen av norsk samfunnssikkerhet er noen høyskoler viktigere enn andre.

I september 2012 søkte Etterretningstjenesten (E)1 om akkreditering av Forsvarets skole i etterretnings- og sikkerhetstjeneste (FSES) som statlig høyskole2, bl.a. slik at FSES skal kunne tilby bachelorutdanning i etterretning. Som skolens prosjektleder for søknadsprosessen har jeg gjennom de siste to årene derfor hatt et nært forhold til de krav som stilles til institusjoner som tilbyr høyere utdanning.
Kravene er forankret i Universitets- og høyskoleloven (univl) med tilhørende forskrifter og regelverk og forvaltes av Nasjonalt organ for kvalitet i utdanningen (NOKUT). NOKUT skal  «...sikre og fremme kvalitet i høyere utdanning … bidra til at samfunnet kan ha tillit til kvaliteten i norsk høyere utdanning…»3 

Personlig mener jeg kravene til relevans samt forsknings- og utviklingsaktivitet (FoU) er viktige men det kanskje mest sentrale er

akademisk frihet!

Akademisk frihet, sammen med FoU, må gå igjen som en rød tråd. Det innebærer ikke at forskere kan drive med hva de vil eller at en stakkars rektor eller dekan dermed skal «gjete en flokk katter» men først og fremst innebærer det at institusjonen ikke kan eller skal instrueres i hva den skal mene eller hvilke resultater forskningen skal gi.4 

Det er av denne friheten den akademiske integriteten bør skapes... 

..og det er med dette bakteppet av akademisk frihet og integritet du bør lese Politihøyskolens (PHS) evaluering av øvelse Tyr i 2009 og 2010. Begge rapportene inneholdt til dels sterk kritikk av politiets evne til å håndtere de situasjoner øvelsene bød på. I tillegg ble det påpekt i evalueringsrapporten for Tyr 2010 at:

PHS har sammenlignet sine anbefalinger med anbefalinger gitt etter tidligere øvelser. Mange av anbefalingene er gjennomgående og det kan tyde på at erfaringslæringen etter slike øvelser er meget begrenset. En av forklaringene på dette kan være at erfaringer og anbefalinger i for liten grad har vært systematisert, analysert og gjort tilgjengelig.


Til tross for de kritiske evalueringene i 2009 og 2010 var PHS evalueringsinstans for øvelse Tyr 2012. Dette tolker jeg slik:

1) «noen» ønsker åpenhet om svakhetene i politiet, og
2) at PHS, som evalueringsinstans er solid, ærlig og har høy integritet.

Jeg har ved flere anledninger skrevet til dels svært kritisk om deler av norsk politikultur og politiets prosesser eller snarere mangelfulle slike. Det som imidlertid står helt klart er at PHS er en av de mest kritiske suksessfaktorene for positiv utvikling i norsk politi.

En ting er å påpeke svakheter - som i praksis er å påpeke at eksisterende kunnskap ikke er implementert eller benyttes feil. Her er det også på sin plass å påpeke at den som beskylder politiet for å ha en kameraderikultur bør lese evalueringene nøye. I disse rapportene finnes ikke spor av ønske om å beskytte sine egne! PHS bidrar direkte til at slike kulturer ikke får fotfeste, og i den grad de skulle eksistere, til at de får vanskelige livsvilkår.

Evalueringer til tross, på lang sikt er det FoU-aktiviteten som vil bidra til å øke våre, samfunnets, kvalifikasjoner. Universiteter og høyskoler gjør dette gjennom å skape ny kunnskap, grunnlag for bedre ferdigheter og økt generell kompetanse!5 

Et eksempel på dette er Politihøyskolens Kristin Hellesøe-Knudsens doktorgradsavhandling ved Universitet i Stavanger; «Jakten på risiko. Vurderinger, følelser og valg hos patruljerende politi»6 som, så vidt jeg vet, leveres denne våren. Dette forskningsarbeidet kan kanskje også få betydning for andre «patruljer» som gjør vurderinger og tar valg, det være seg innen blålysetatene, vekterbransjen eller i Forsvaret.

Sist lørdag (2. mars) var forsiden av Dagens Næringslivs prydet av et bilde av en militær skipatrulje. I DNs lørdagsmagasin kunne du lese om «munkene på Lutvann», studentene ved norges råeste studium - Befalsskolen for etterretning og språk ved FSES. DNs reportasje handlet om dagens og tidligere elever ved skolen, om arbeidspress og disiplin, om pugging av gloser, om nerdepreg, om fysiske tester, om eksamen, om skjerming og hemmelighold og om skolens - og elevenes - betydning for norsk samfunnsliv. At skolen har en spesiell posisjon i norsk utdanningssystem er det ingen tvil om.

Generalmajor Sundseth, sjef for Cyberforsvaret, har etablert seg som en viktig aktør i debatten om trusselen i det digitale rom. Mange av Sundseths mannskaper er utdannet ved Forsvarets ingeniørhøyskole (FIH). Samfunnet er, blant annet som følge av Sundseths bidrag, sakte men sikkert i ferd med å forstå at den digitale trusselen handler om mye mer enn (anti-)virus, brannmurer og malware. «Cyber weapons» er mer enn gutteromspåfunn. Når du kjenner til hvordan en innhentingsprosess eller en metodisk målbekjempelse utvikles forstår du også at disse truslene trolig ikke har sitt utspring i rommene til et tilfeldig utvalg tenåringer. Guttestrekene finnes men andre aktører er nok mer bekymringsfulle.7 

Sundseths patruljer er ikke ute og går, cyberpatruljen sitter ved skrivebordene og gjør sine vurderinger og valg 30cm over tastaturet. Behovet for beslutning er like stort og de bør tas like raskt som politipatruljen må ta sine valg. 

Tilbake til FSES, hva med det DN ikke skrev særlig mye om; hva med fremtiden? Hvordan skal FSES skape ny kunnskap? 

FSES er landets eneste etterretningsskole og ligger kommandomessig under Sjefen for Etterretningstjenesten (SJE) men er ikke en del av den hemmelige tjenesten, skolen kan med andre ord være «åpen».

Som del av akkrediteringsprosessen er det etablert et forskningssenter: Senter for etterretningsstudier (SES). Dagens aktivitet ved SES er rettet mot etterretningsteori, etterretningsstøtte til kontraterror, psykologiske faktorer i etterretningsarbeidet og relasjonen mellom språk, kultur og sinnet i etterretningskontekst. Utover denne forskningsaktiviteten drives det utviklingsarbeid ved andre seksjoner på FSES.8 


Akademiske studier kombinert med skolens allerede etablerte fagutdanning innen etterretning vil gi enda bedre trusselforståelse blant etterretningspersonell. Fagutdanningen er på plass, det har den vært i forskjellige former siden 1954, men en akademisk pilar er nytt i etterretningssammenheng. Skolen gir metodeundervisning av svært høy kvalitet, og den driver kvalitativ grunnforskning innen etterretning. Disse to, metodeundervisningen og forskningen, er uløselig knyttet sammen. FSES kvalitetsarv er ekstrem, det koster innsats og disiplin å være student9 på skolen - Det har det alltid gjort, og det vil det trolig alltid gjøre.

Men SJE har et ansvar utover det rent militære. Det er derfor naturlig at tjenestens egen etterretningsskole også samarbeider med andre utdanningsinstitusjoner.10 

Hva skjer når forskningen på vurderinger og valg i politipatruljen møter forskningen på etterretningsteori, eller psykologiske faktorer i etterretningsarbeidet, eller etterretningsstøtte til kontraterror? Og hva skjer når disse igjen kommer i inngrep med cyber-FoU ved Forsvarets ingeniørhøyskole?

Hvilken effekt vil det ha på norsk samfunnssikkerhet når Kjetil Hatlebrekke viderefører arbeidet fra sin doktoravhandling «Towards a theory on intelligence: The art of knowing beyond the limits of formal logic - why intelligence is art and its impact on the problem of induction and discourse failure»? Har hans forskning bæring på Kristin Hellesø-Knudsens funn?

Det er her skolene vil ha sin kjerneverdi i tiden som kommer - Ikke bare å utdanne studenter men å skape ny kunnskap!


Etterretning som fenomen er omgitt av myter og hemmelighold, det samme gjelder en del andre sikkerhetsrelaterte aktiviteter. Dette er nødvendig, men det er samtidig formålstjenlig at hemmeligholdet balanseres. Gjennom akademisk FoU kan Forsvaret bringe deler av de fagområdene som ikke må være skjermet ut til den offentlige debatten og på den måten bidra til mer åpenhet og derigjennom legge til rette for økt trusselforståelse i samfunnet generelt og statsforvaltningen spesielt.


Tidligere elever ved FSES har bidratt i samfunnsutviklingen - professorer, journalister, politikere, diplomater, næringslivsledere!
Det vil være potensielle professorer, journalister, politikere, diplomater og næringslivsledere også blant fremtidige studenter!
Lenger plikttjeneste vil resultere i at de som slutter etter plikttjenesten, eller senere, har lenger erfaring, mer kunnskap, bedre ferdigheter og bedre kompetanse innen etterretning - De er rett og slett bedre kvalifisert for å ta plass i norsk samfunnsutvikling. Norsk samfunnssikkerhetsdebatt trenger flere erfarne, kunnskapsrike deltakere!

Ved akkreditert, kvalitetssikret etterretningsutdanning bidrar FSES til at de mennesker som skal utgjøre etterretningsmiljøet i dag og i morgen blir enda bedre kvalifisert til forvalte og utøve det ekstreme tillitsvotum de er gitt av samfunnet; Det å være del av en hemmelig tjeneste. 
Etterretningsprofesjonen er skjermet og myteomspunnet men den er også HELT VESENTLIG for det som er verdt å forsvare.


Avslutningsvis: Samfunnsikkerheten skapes blant annet av mennesker i politiet og i Forsvaret. Disse utdannes ved tre av landets viktigste høyskoler for samfunnssikkerhet; Politihøyskolen, Forsvarets ingeniørhøyskole og, hvis akkrediteringen går i orden, ved Forsvaret skole i etterretnings- og sikkerhetstjeneste.


Noter:
1 Etterretningstjenesten er Norges sivile og militære utenlandsetterretningstjeneste. Den uvitende kan finne på å referere til «Forsvarets etterretningstjeneste» men tjenestens navn er Etterretningstjenesten og den leverer til hele statsapparatet, ikke bare Forsvaret. Det er viktig å forstå at skillet mellom PST og E er riksgrensen, ikke sivilt vs militært. Food-for-thought: Hvor er riksgrensen i det digitale rom? 
2 Søknaden er tilgjenglig på NOKUTs arkiv, saksnummer 12/411 («avansert søk» fra www.nokut.no/no/Om-NOKUT/NOKUTs-arkiv/ 
3 Kilde: http://www.nokut.no/no/Om-NOKUT/ 
4 Institusjonen skal ikke instrueres, men institusjonen må balansere mot «skomaker bli ved din lest»
5 Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for høyere utdanning deler inn i kunnskap, ferdigheter og generell kompetanse  
6 KHK er ansatt ved PHS, men doktoravhandlingen utføres ved doktorgradsprogrammet Risikostyring og samfunnssikkerhet ved Universitetet i Stavanger 
7 Les deg opp her: http://hogskolene.forsvaret.no/ingeniorhogskolen/cyber_i_media/Sider/Cyber_i_media.aspx  
8 Note 2 over 
9 FSES tilbyr også kortere ikke-formelle kurs til Forsvaret og politiet. Kravet til arbeidsinnsats er like høyt der som for «munkene»
10 FSES samarbeider med PHS, Forsvarets ingeniørhøyskole og King’s College London

fredag 8. februar 2013

Så har det skjedd enda en gang


Hvorfor avslører politiet stadig at de ikke forstår stabsarbeid? Hvorfor tror man at man kan organisere seg bort fra kompetanse og kvalifikasjonsproblemer? Og hvorfor bærer mange av politiets beslutninger på operativt nivå preg av mangelfull forståelse - erkjennelse - av situasjonen? Hvorfor er det så vanskelig å forstå at informasjon er nøkkelen til situasjonsforståelse som igjen er nøkkelen til taktiske fortrinn?


Fortrinn!

Dette dreier seg om fortrinn!

Om å komme på «innsiden av motstanderens beslutningssyklus»1.


I går økte Forsvaret terrorberedskapen til nivå A2. I Dagsrevyen kunne vi i tillegg høre at bl.a. Romerike politidistrikt (RPD) ble slaktet i Politihøyskolens (PHS) evaluering av øvelse Tyr 2012. Gjennomgangstonen i PHS rapport er svake eller manglende stabskvalifikasjoner, prosesser og prosedyrer3 i de fleste av politiets organisasjoner fra Politidirektoratet (POD) og nedover.

Stabssjefen i Oslo Politidistrikt (OPD) la umiddelbart skylden på Forsvaret for at Forsvaret ikke varslet distriktet om beredskapshevingen4.

Det viste seg at Forsvarets liason (samvirkeoffiseren) i POD varslet direktoratet raskt, flere timer før Aftenposten brakte beredskapshevingen ut i offentlighetens lys. I dag har Forsvarsministeren beklaget at Forsvaret ikke varslet godt nok.
Beklagelsen er ikke rettet til politiet men til befolkningen - fordi Forsvaret gjorde en for dårlig jobb i forhold til å varsle befolkningen.

Dette indikerer for meg en vesensforskjell mellom politi og Forsvar; «det er Forsvaret som sviktet, vi - politiet - kan jo ikke ha gjort feil»5 6 viser en mangel på ydmykhet som ikke står seg helt i forhold til FMins egen uttalelse - «vi vil ta lærdom av dette» - mindre enn ett døgn etter beredskapshevingen. Det er mangelfulle kvalifikasjoner også i Forsvaret men det synes som om viljen til å lære av egne og andres feil er større enn i politiet.

Er det Forsvarets feil at Politidirektoratet ikke varslet det enkelte politidistrikt?
Forsvaret økte sin terrorberedskap men PST og POD vurderte situasjonen til ikke å ha implikasjoner for det sivile samfunn og varslet dermed ikke politidistriktene.


Dette er ikke bare en feilvurdering - det er inkompetent!


Bør politiet være ekstra årvåkent i denne situasjonen? Min påstand er ja. Men for alt jeg vet er politiet ekstra årvåkent hver dag - hele tiden...

Hva hadde skjedd dersom det inntraff et terroranslag mot en militær installasjon?

Hadde det vært behov for nødetatene?    Ja
Hadde nødetatene og samfunnet forøvrig hatt behov for sikring?    Ja
Ville politiet blitt kritisert hvis det ikke var varslet til tross for at POD var infomert?    Ja

Når Forsvaret mener det er grunn til å øke egen årvåkenhet bør også politiet øke sin årvåkenhet - Selv om kilde og årsak til beredskapsøkningen ikke er kjent. Man går normalt ikke ut med hverken kilde eller årsak7, og tro det eller ei, det finnes faktisk svært gode analytikere utenfor politiets rekker,
for ikke å snakke om stabskvalifikasjoner.

Stabsarbeid … det virker som politiet ikke forstår - erkjenner - hva det innebærer å lede og drifte operasjoner og det er ikke den enkelte tjenestemann som feiler men det systemet tjenestemannen er del av.

Fra PHS evaluering av øvelse Tyr 2012:


«RPD etablerte stab i lokaler på Gardermoen politistasjon, mens OPS er lokalisert på politihuset i Lillestrøm. Erfaringer fra reelle hendelser og øvelser har dokumentert at fysisk avstand mellom OPS og staben vanskeliggjør beslutningsprosesser, samhandling og informasjonsflyt. Dette ble også en realitet under øvelse TYR 2012.»

og

«Når de måtte forholde seg til flere akutte hendelser, sviktet operasjonssentralen (OPS) evne til å lede, prioritere og koordinere.»

En OPS slutter ikke å virke FORDI sjefen leder fra «fremskutt kommandoplass», den slutter å virke fordi den ikke har tilstrekkelige kvalifikasjoner, fordi den ikke har nødvendig utdannings-, trenings- og øvingsnivå.

Før de nødvendige stabskvalifikasjonene er på plass kan politiet organisere seg hvordan de måtte ønske uten at de kommer en milimeter nærmere målet. 





Noter:
1 John Boyds OODA-loop; Observe-Orient-Decide-Act. Gjennomfører du sløyfen fortere enn motparten skaper du fortrinn som du kan utnytte videre. For hver sløyfe kommer du mer på forskudd. 
2 Terrorberedskap A(LFA) er det laveste beredskapsnivået og innebærer litt forenklet «bare» øket årvåkenhet
3 Kvalifikasjoner benyttes her som samlebegrep for kunnskap, ferdigheter og/eller generell kompetanse iht. bl.a. Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for høyere utdanning.
4 Jeg har kun media som kilde og må derfor ta forbehold om at sitatene som er gjengitt i hhv Aftenposten og VG er korrekte
5 I tillegg hører jeg litt for ofte uttalelser som bare kan tolkes til at «ingen andre kan lære oss noe som vi kan ha nytte av», bl.a. Delvis demonstrert tidligere denne uken ved PSTs tilsvar til Traavik-rapporten
6 Forøvrig vet alle erfarne stabsoffiserer at "the first report is always suspect"
Her kan det også være på sin plass å presisere at det er forskjell på informasjon/opplysninger og etterretninger. Etterretninger er, litt forenklet, resultatet av informasjoner som er evaluert, systematisert, analysert og tolket. «Etterretningsinformasjon» er et begrep som ikke inngår i etterretningsprofesjonens verktøykasse.


Følgende kommentar er mottat per e-post i dag 08FEB2013:


Det er flere vesentlig grunner til at det ikke går så bra med ledelse i politiet.  En av dem er selve utvelgelsen.
Alt for ofte ser man at søkere til høye embeder stort sett har juridikum i bunnen og deretter praksis som påtalejurist eller man har drevet med andre juridiske utfordringer.
Ledet noen har man sjelden eller aldri gjort. Og ofte er det disse som får jobbene. I Storbritannia har alle politimestre og folk i tilsvarende stillinger begynt som konstabel, jobbet seg opp ved hjelp av relevant praksis og skolering innenfor etaten og på den måten nådd toppen. De kjenner alle ledd i organisasjonen, de har ledet alt fra noen få konstabler til store enheter, hatt personellansvar og etterhvert sittet i staber.
De har kjent hvor skoen trykker, og som i Forsvaret har de vært befalselev, lagfører, troppsjef osv.

Politiet i Norge bør legge seg på denne modellen, utdanne sine egne ledere gjennom år ved at de som er egnet tas inn i et utdannings- og praksisløp.  I Norge er det i dag bare Forsvaret som utdanner innenfor lederskap.  På et jobbintervju i Politidirektoratet for en stilling som kontingentsjef i Afghanistan ble jeg spurt om min lederbakgrunn.  Da jeg nevnte de skoler og kurs, samt jobber jeg hadde hatt i Forsvaret, ble jeg informert om at det ikke var dette man spurte om, dette dreide seg jo bare om å stå og rope på en oppstillingsplass.
Men det er denne bakgrunnen som har gjort at jeg har følt meg kompetent til lederansvar i politiet, altså det å ha hatt ansvar for åtte mann, for en tropp, for et kompani etter en grunnleggende og deretter videre utdanning innen lederskap.

Og det var denne bakgrunnen som gjorde at jeg ble foretrukket som sjef for 750 mann i UNMIK Police i Kosovo, utnevnt av ledere fra andre land hvor man foretrekker sjefer som har gått gradene og faktisk ledet noen.

I Afghanistan skulle jeg gjøre akkurat det, lede et antall norske politifolk i et utfordrende miljø.  Jeg fikk jobben, dog sikkert under tvil. Så bør man se på hvem som i blant sitter som Opersjonsledere (OL) rundt i landet.
Mange har en god og tung operativ bakgrunn, men andre har kanskje hatt kontortjeneste i mange år og søker en OL jobb for å få opp pensjonen de siste årene i karrieren.  Og med hjelp fra tillitsvalgte får de jobben.

Kvalifiserte?  Neppe.  Dette er nok unntakene, men de finnes og det blir feil.  Man vil neppe finne en S 3 eller G 3 som ikke har tung operativ bakgrunn i Forsvaret.

Til slutt, man trener sannsynligvis ikke nok på stabsfunksjonene. Det er opplæring og trening, trening,trening som er nøkkelen til å gjøre en god jobb.

Det mest positive ved rapporten etter TYR er, slik jeg ser det, at PHS ikke legger skjul på noe. Så får man håpe at man blir bedre, skjønt jeg er ikke riktig sikker.  Men jeg synes det er greit å være pessimist, da blir man ikke så lett skuffet.

Lars Finstad