Elefanten midt i rommet

De vil ikke ha et helikopter over Oslo sentrum med bevæpnet politi ombord, ei heller innse egne begrensninger. Men arrogansen er det intet å si på.

Så har det skjedd igjen. En politisk overstyring av sikkerhetsfaglige bistandsbehov. Gjennom TV-2 nyhetene har vi de siste dagene fått innsyn i den situasjonen som preget politiets operasjon ved åpningen av det 157. Storting. Denne gangen ble det ingen Grubbegate-situasjon.

Flaks?

Ja, det ser sånn ut. Noen twitret: «Problemet med etterpåklokskap er at du ikke har den når du trenger den»

Basert på hvilken kompetanse mente statssekretæren å kunne overstyre der politimester Sjøvold velger å bruke følgende ord for å beskrive trusselen:

«...fyllt store mengder diesel...ikke kontroll på personen...en reel trussel...mye informasjon om hans potensial til å effektuere en trussel…» I tillegg hevder TV2 at det var kjent at personen var eksplosiv-kyndig.

Det som synes klart er at de som hadde «situational awareness» (SA) ville ha bistand og at den som ikke hadde SA ikke ville ha bistand.

Skarp taktisk evne fortusetter situasjonsforståelse, noe beslutteren i dette tilfellet neppe hadde. 

Og da er jeg ved kjernen av Gjørvrapporten igjen: Erkjenne!

Blant annet at det sannsynlige er at det usannsynlige vil skje!

Og når det usannsynlige skjer er beslutningsgrunnlaget alltid begrenset. Derfor kan du si at kriseledelse er lederskap i ekstremsportinnpakning.

Det er fortsatt «bare» lederskap - Det dreier seg om evne til å ta beslutninger på mangelfullt grunnlag og forståelsen for, eller erkjennelsen av, at beslutningene operasjonaliseres og får taktiske konsekvenser i løpet av minutter eller sekunder, ikke uker og måneder. 

Det er dårlig gjort (sic) å forvente at den jevne statssekretær skal evne å ta slike beslutninger. Her snakker vi ikke om utredninger, komiteer eller stortingsmeldinger men om at mennesker kan dø kun minutter etter at beslutningen tas - eller etter at beslutningen ikke ble tatt. Og den jevne statssekretær har ikke den nødvendige trening eller den nødvendige kompetanse.

Hver instans i beslutningsrekken bruker minst fem minutter, derfor kan prosessen heller ikke baseres på lange beslutningsveier.

Dette ansvaret, eller snarere disse prosessene, må håndteres på en annen måte. Jeg vet ikke hvordan, men tror et sted å begynne er en nasjonal sitasjonssentral for HELE samfunnet, med bred og tverrfaglig representasjon,  hele nødspekteret (110/112/113), Forsvaret, Kartverket, samferdsel, geo-, hydro- og andre «-loger» m.fl. OG representant for regjeringen (statssekretær for samfunnssituasjonen ved SMK?).

Italia har en slik sentral, som (utrolig nok) har svært godt ord på seg når liv står på spill.

Hvor skal det ende, når skal politikerne erkjenne at faglig kompetanse er avgjørende og at den må settes i system av mennesker som kjenner hverandre og har gjensidig tillit til hverandre?

«Alle» forstår at spesialsoldatens profesjon krever spesielle kunnskaper, ferdigheter og kompetanse, derfor venter ingen at en statsråd deltar «på bakken» i en av Forsvarets Spesialkommandos skarpe operasjoner fordi statsråden ikke har disse kunnskaper, ferdigheter og kompetanse. Men å ta beslutninger om flystøtte fra Forsvaret, se det kan man gjøre uten skarpskytter-, politi- eller taktisk flykompetanse. Da holder det med 10-15 års politisk erfaring.

Forstå det den som kan!

Litt etter hendelsen den 2. oktober ble de resterende 22.juli-intervjuene offentliggjort. Arrogansen er en synlig fellesnevner;

...joda, vi er enige i det som står i Gjørv-rapporten, men ikke det som står om oss. Nei, når det gjelder oss har komiteen misforstått...

I 2007 ga psykologene Carol Tavris og Elliot Aronson ut boken «MISTAKES WERE MADE (but not by me) - why we justify foolish beliefs, bad decision, and hurtful acts»

Boken anbefales til alle, spesiellt de som ble intervjuet av Gjørvkommisjonen!

Og hvis du, kjære leser, tilfeldigvis er politiker: Operativt nivå er ikke politisk nivå. En hver politisk innblanding i det operative nivå er en fallitterklæring for ditt politiske arbeid.

Med solid politisk håndtverk forsvinner behovet for å blande seg inn i operative beslutninger. Sørg for robuste prosesser med solide kontrollmekanismer og jobb mot å etablere tillit mellom de involverte. 

Vi skal ha politisk styring av Norge men vi behøver ikke politisk micro-management.

Den gule lappen - og den aller største knappen

Tanker omkring en viktig, kompleks, krevende og langsiktig samfunnssituasjon og -utvikling samt om hvorfor det usannsynlige vil skje igjen.


Etter at Gjørvkommisjonen la frem sin rapport har vi sett og hørt mange kloke, en del ikke fullt så kloke samt noen ytterst inkompetente kommentarer. Det som også overrasker er at det rikspolitiske Norge har vært uvanlig balansert og ydmykt. Jeg håper det er utslag av ærlig ydmykhet og ikke bare, et for en gangs skyld positivt, utslag av politisk taktikkeri.

Jeg skal forsøke å begrense meg til deg jeg mener å kunne noe om, i dag avgrenset til en kombinasjon av stabsarbeid og mer generell ledertrening.

Aftenposten skrev den 17.8:
«...i tillegg endte svært mange personer opp i krisestaben (i POD) den kvelden som egentlig ikke var utpekt til å sitte der.» 

Dette er et grunnleggende symptom på en utrent og inkompetent stab - den fylles opp når ting «skjer» -  av personell som «vil være med».

En trent, samkjørt og kompetent stab er stabil i sin bemanning men forsterkes etter behov - ikke etter ønske. Denne "være med kulturen" synes å være tilstede også andre steder i politiet, jfr Deltamannskapene som «ville være med» i gummibåten, og OPDs innsatsleders ønske om å kunne bidra til IEDD-gruppens arbeid inne i Regjeringskvartalet ettermiddagen 22. Juli.

Bataljonsjefer stormer ikke maskingeværstillinger! (1)

Mange har sagt at mange enkeltpersoner la ned betydelig innsats den 22.juli og jeg tror alle som gjorde en jobb den dagen hadde et oppriktig ønske om å bidra, snarere enn å delta. - Men det er ikke innsatsviljen som er påpekt i rapporten, det er innsatsevnen i enkelte, kritiske, enheter.

Jeg er ledertrener fordi folk flest fortjener bedre ledere. Med Gjørvrapporten som bakteppe bør alle som trener ledere gå dypt i seg selv - det være seg den enkelte leder eller vi ledertrenere (2).  Gjørv-kommisjonens første anbefaling er...

«... at ledere på alle nivåer i forvaltningen systematisk arbeider med å styrke sine egne og organisasjonenes grunnleggende holdninger og kultur knyttet til

risikoerkjennelse

gjennomføringsevne

samhandling

IKT-utnyttelse

resultatorientert lederskap»

For deg som er leder betyr «organisasjonenes» rett og slett dine egne direkte-rapporterende medarbeidere samt dine side- og overordnede.

Hvem er dine direkte rapporterende?

Hvem er dine sideordnede?

Hvem er din(e) overordnede?

Og kanskje like viktig: Hvem er din overordnedes overordnede?

Hvem er de, husker du hvordan hver enkelt ser ut, hvor mange de har i sin organisasjon, hva er oppgavene, når har de leveransedatoer, hvilke tidsfrister har du og de satt, hvor gamle er de, har de barn på skole eller foreldre på institusjon, når hadde de sist ferie (og hvor), hvem leverer de til, hvor lenge har de vært ansatt, hvor lenge har de hatt jobben?

Mitt tips: Skriv ned hvem de er! Ikke les organisasjonkart eller slå opp - Skriv det ned, helst for hånd. Da styrker du din egen bevissthet om hvem som inngår i din organisasjon, håndskriften bidrar til at flere nerveceller kobles sammen enn om du «bare leser» eller skriver digitalt. Bevisstheten er en viktig faktor for å gjøre noe med problemene.

Når det gjelder Gjørvrapportens liste over områder som bør styrkes er den dessverre knusende - Den omfatter rett og slett alle aspekter av ledelse og lederskap! Og den omfatter alle aspekter av samfunnet - Nærmest ALLE har sviktet: Politikere, embedsverk, byråkrati, presse, ledere på alle nivåer - Og vi ledertrenere må også se på oss selv og vårt fag! Jeg har tidligere skrevet om dårlige ledere i Norge…og oppfordrer igjen til en nasjonal felles innsats for å styrke norsk lederskap og ledelse.

Noen generelle rettesnorer, eller «Grass Root Wisdoms» som alle ledere gjør lurt i å ha et aktivt forhold til:

• Er du ærlig og åpen i din dialog med andre? Gå gjennom dagen i dag og tell hvor mange ganger du ikke har vært åpen og ærlig! Dette er selvsagt også viktig under og etter trening og øving.
• Ikke overreager! Hva er fakta, lytt til all sider (få alle «løgnerne» i samme rom)
• Det finnes sjelden enkle svar men du kan ikke la problemene skure og gå bare fordi de er vanskelige. Velg hvilke problemer du kan og hvilke du ikke kan leve med (råtten fisk lukter ikke bedre i morgen)
• Før du skylder på andre - gå i deg selv. Er det din skyld hvis dine medarbeidere ikke gjør det du vil?
• Og sist men definitivt ikke minst: Etabler og gi næring til et miljø preget av tillit. Med tillit kan du få til det meste. Uten tillit er det vanskelig å få til noe som helst.

I denne situasjonen finnes det INGEN enkle løsninger og selv det mest opplagte straktstiltak har komplekse implikasjoner - Det bør politikere i alle partier tenke nøye over.

Den som tror dette er «løst», «fikset», at kulturen i departementer og Politidirektoratet er «reparert» eller at FAD har etablert den kunnskap, de ferdigheter og den kompetanse som er nødvendig for å styre, lede og gjennomføre prosjekter og programmer før valget i 2013 er enten inkompetent eller dogmatiker.

Uansett hvilke tiltak som treffes eller ikke treffes i dagene, månedene og årene fremover: Neste gang det usannsynlige skjer vil det fortsatt være ting som ikke virker og feil vil bli begått.

Hvorfor?

Fordi det menneskelig å feile - Både i arbeidet med å rette opp det som gikk galt i 2011 og under håndteringen av neste situasjon. Derfor vil selv den beste stab ha sin gule lapp, sine feilvurderinger og bli påvirket av «the fog of war»

Men vi kan ikke leve med at den største knappen ikke er koblet til det systemet den skal varsle- eller at det systemet faktisk ikke finnes..

Med trening og øving er sannsynligheten for feil mindre og konsekvensene av feil og mangler ikke fullt så fatale.

Hole kommune fikk svært godt skussmål av kommisjonen. Hvorfor fungerte den kommunale innsatsen i en relativt liten kommune?

Fordi de hadde øvd!

Simple, clear purpose and principles give rise to complex and intelligent behaviour. Complex rules and regulations give rise to simple and stupid behaviour.

-- Dee Hock

FOTNOTER:

(1) Et berømt tilfelle er LtCol H Jones VC OBE, sjef for 2. Parabn på Falklandsøyene 1982, som ble drept og lufta gikk helt ut av avdelingen... Inntil den svært godt trente bataljonen samlet seg igjen, fortsatte angrepet og tok sitt mål. En svært kontroversiell og diskutertert hendelse i militær lederutdanning.

(2) Det blir spennende å se hvor mange «coacher» som melder seg på for å jobbe med disse utfordringene - Denne gangen er alvoret ekstremt og konsekvensene store. Forskernes premisser for «mykt lederskap»; tillit, klarhet, osv., er ikke tilstede.

Påvirke eller beordre?

Situasjonsforståelse fordrer at du kan lytte. Hvordan trener du den evnen? Her er noen tips.

For noen dager siden var problemstillingen påvirkning vs beordre tema for noen kommentarer på Twitter (#thedecisionmaker»).

Det startet med referanse til nettsiden likeateam.com og et innlegg med tittelen «22 Characteristics of a Strong Leader». (http://tinyurl.com/c4ce995)

Nummer fire av disse 22 lyder:

Influence Over Authority

Many leaders often throw their weight around or flex their muscles to prove who is in charge.  Influence has much more power than authority, however, it must be earned.  True leadership cannot be forced upon anyone.

@Kopiko137 vil at ...alle ledere (bør) lese punkt 4 - før de gjør noe annet. Må forståes rett og slett…

Jeg tror de fleste ledere i Norge er helt på linje med @Kopiko137.Som vanlig utfordrer jeg enigheten med: HVORDAN går du frem for å påvirke snarere en å (mis-)bruke din autoritet, hva GJØR du?

Utover i diskusjonen dukket, ikke overraskende, begrepet «situasjonsbetinget ledelse»(1) opp.

Og da var vi ved kjernen!

«Influence Over Authority» en spissformulering.

De færreste ledere står overfor situasjoner der det må velges mellom å påvirke eller å beordre (2). Det er sjelden eller aldri enten-eller.

Som regel dreier det seg om at lederen må velge mellom nyanser av en enkelt, helst bevisst valgt lederskapsstil.

I diskusjoner (3) om lederskapsstil ender derimot teorien(e) om situasjonsbetinget (eller andre former for) ledelse ofte med en polarisering av lederskapstilnærming, fra autoritært til demokratisk lederskap.

Men mengden - volumet - av den daglige lederskapsutøvelsen ligger mellom disse to ekstremitetene.

Mange ledere, kanskje de fleste, forstår intuitivt når det utvetydige, beordrende "autoritære" lederskap er nødvendig, likeledes om det delegerte, totale demokrati passer best.

Men hvordan velge utøvelse av gradene i mellom? Dette er beskrevet i et utall teoretiske modeller men det koker uansett ned til at lederen må forstå situasjonen der lederskapet skal utøves, fra den overordnede stategiske situasjonen til den daglige «her-og-nå» situasjonen.

Vellykket situasjonsforståelse, og fortolkning av denne, fordrer at lederen har en godt utviklet evne til å lytte!

Og den evnen kan trenes!

Jeg vil rette oppmerksomheten mot tre gode linker. Den ene fra Hilde Kvalvaag på forskning.no fra 2007 (http://tinyurl.com/clqyq29) om tilstedeværelse, den andre fra Ram Charan i juni 2012 om å lytte (http://tinyurl.com/btxn5ce), og den siste fra James A. Roy om analogt lederskap (http://tinyurl.com/bnyghuv).

Hilde Kvalvaags tekst dreier seg om tilstedeværelse, eller Mindfullness (som jeg aldri hadde trodd jeg skulle omtale…). Tilstedeværelse eller oppmerksomhet er vesentlig for å «være i» og dermed forstå situasjonen.

Ram Charan gir noen tips om «the disipline of listening» med veldig gode råd om hva du bør gjøre når du lytter.

Kombinert med den gode gamle lytteøvelsen hvor man går sammen i par, der den ene kun lytter til det den andre sier, blir det brukbar trening selv uten hjelp.

For alle ledere er det god trening å rett og slett følge Ram Charans råd om å «pan for the nuggets» når man er i lytte-situasjoner. Enkelt og effektfullt. Legg til «slow down» og den urgamle regelen om å være ærlig og du er godt på vei med effektiv trening for bedre å forstå situasjonen: Fokuser på det som skjer i dialogen og forsøk å få med deg avsenderens nøkkelbudskap.

Chief Master Sergeant of the (US) Air Force James A. Roy oppfordrer til «analog leadership»; Logg av Twitter, Facebook og chat på intranett, sett telefonen i «flymodus», skru av «dingsene» og snakk!

Face-to-face. One-on-one. 

Til slutt: Alle, herunder alle ledere, må huske at det er lederen som til syvende og sist er beslutningsstaker, det hører med til lederens ansvar.

PS. Teksten over ble skrevet for noen dager siden. I dag ble Frode Dale intervjuet i DN om maskulint vs feminint lederskap (http://tinyurl.com/cn8nyux).
Intervjuet har sitt utgangspunkt i European Employee Index 2012 (#EEI2012) som var tema for mitt blogg-innlegg 8. juni i år. Dale tar opp mange av de samme poengene som jeg skrev om.


I relasjon til mitt innlegg i dag er det interessant å se reaksjonene på Dales innlegg.
På Twitter skjedde nøyaktig det jeg påpeker ovenfor; Polarisering av diskusjonen, « ...det skal være enten feminint eller maskulint lederskap...».

Men slik er det jo ikke.

Ved å si ja til en lederrolle har man sagt ja til BÅDE å løse oppdraget OG å ta vare på folkene! Disse to fordrer en god og balansert blanding av «maskuline» og «feminine» tilnærminger. Enten-eller leder til undergangen!

Og til alle dere som tror tilbakemelding skal være positiv: Det er ditt lederansvar ift både oppdraget og menneskene, å gi både positive og negative tilbakemeldinger - Hvis eller når dette er påkrevd.

Det kalles lederskap

Noter

1   Hershey og Blanchard bl.a. 1969, 1977

2   Jeg bruker ordret beordre fordi jeg oppfatter som det som det relevante norske begrepet. Enten du påvirker eller beordrer er det din autoritet, eller mangel på sådan, som ligger til grunn for effekten av ditt lederskap. Kanskje det blir tema en annen gang.

3   Dette gjelder først og fremst utenfor undervisningssituasjoner.

Fremskritt! eller ikke?

Sist helg avviklet Apple tjenesten MobileMe og med det også fillagringsfunksjonen iDisk. I den forbindelse måte jeg lete etter en erstatning til iDisk, i det minste for å sjekke om noe var bedre enn DropBox, som jeg allerede brukte for å dele filer. 

På discussions.apple.com fant jeg en tråd hvor «Peter R» hadde kommentert problemstillingen knyttet til utfasingen av iDisk.

Det som i midlertid tiltrakk seg min oppmerksomhet var ikke Peters tekst men profilbildet:

En Palm Pilot med monokrom skjerm!

Og vips så var jeg fanget i min egen nostalgi!

Palm Pilot!* Et under; Rask, liten, pålitelig, enkel, mange uker mellom hver lading eller batteribytte, nærmest komplett funksjonsoverlapp mellom den håndholdte og desktop-applikasjonen på PCen … mengder med «to-dos», år med kalenderinnhold, tusenvis av kontakter og mengder med tekst, alt betjent av bare 8Mb minne!

Det er to ting jeg savner fra de tidlige pda-dagene: Hastigheten og redigeringsmulighetene.

Jeg utnyttet memo-funksjonen til det ekstreme!  Referansetekst, trolig tilsvarende tusen A4-sider, ble flittig brukt, lest, redigert og videreformidlet. Txt-formatet er enkelt, raskt og når behovet er informasjonen, ikke farger og fontstørrelser, var det et fantastisk verktøy som INGEN ennå har klart å levere en erstatning til. Hvis du vet om en app som gjør det «memo» på PalmOS gjorde - let me know!

Noen vil sikkert hevde at en rendyrket pda er en unødvendig dings og jeg er helt enig - så lenge de gode funksjonene videreføres. Det kan ikke sies å være tilfellet. Jeg kan fortsatt ikke redigere, lagre og gjenfinne dokumenter i en grei struktur slik tilfellet var under PalmOS. Dessuten har vi jo ikke færre dingser i dag; (mer eller mindre) smarte telefoner, laptop, gjerne en "pad" og noen smartinger har fortsatt en diktafon i lommen.

Apples iCloud på iPhone tar oss, litt på spissen, tilbake til WordPerfect-dagene på åttitallet: Jeg kan lagre pagesfiler i en egen pagesmappe, keynotefiler i en egen keynotemappe og numbersfiler i en egen numbersmappe, akkurat slik vi lagret WP-filer på en egen diskett (5 1/4’’). Og ingen skal fortelle meg at det var et tilbakeskritt når vi kunne lage «prosjektorienterte» mapper hvor vi ville på disketten eller på (den unødvendig store) harddisken på 20Mb.

Når glemte noen at mapper, organisert med gjennomtenkt, logisk struktur er «lurt». Hvor mange dokumenter/filer kan man overblikke uten en mappestruktur og fortsatt ha kontroll? Trolig mellom 500 og 1000, hvis navning osv er god. 

Hørte jeg «bruker du ikke tags?»?

Joda, på nye filer! Men med snart 30 års digital historikk er antallet gamle filer så stort at det er en enorm jobb å tagge dem. Dessuten ligger de lagret i en gjennomtenkt struktur som gjør fremhenting rask og effektiv. Dessuten synes funksjonaliteten for tags noe begrenset: tagger du med #prosjekt, #project eller #prj?

For ordens skyld; jeg vet, forstår og tar innover meg at iDisk ikke er Palm Pilot, den ene en dings, den andre en tjeneste. Men hvorfor har funksjonaliteten blitt dårligere? Ingen tvil om at iPhone og iOS har tatt oss noen viktige skritt fremover. Hvem ville vel for bare fem-seks år siden blitt tatt alvorlig ved å hevde at applikasjoner ville bli solgt for 7 kr eller at vi kunne slå opp alt hvor som helst?

Dette bare for å få ut litt usammenhengende frustrasjon. Jeg er jevnt over fornøyd med min iPhone. Og iCloud gir meg synkronisering av det meste overalt - Uten at jeg må gjøre noe aktivt. Men hvorfor skal jeg ikke kunne hente, redigere og lagre filer fra min egen mappestruktur?

Avslutningsvis: Er noe bedre enn DropBox? Kanskje, men med iCloud og DropBox er mine umiddelbare behov dekket, og jeg har innsett at for enkelte funksjoner må jeg tilbake til vaner fra 1995.

God sommer!

* Min første Palm Pilot var en av de tusen første som ble sluppet på markedet i USA - Magisk!

100.000 dårlige ledere - En nasjonal utfordring!

En av grunnene til at jeg startet nextaction var at jeg mener alle fortjener gode ledere. Det mener jeg fortsatt, om mulig sterkere enn før. Vi har rett og slett for mange ledere som ikke holder mål. Vi trenger en månelanding innen ledertrening og -utvikling*!

Aftenposten refererte for litt siden HR Norges medarbeiderbarometer, hentet fra European Employee Index 2012 (EEI2012)**. Her vises det til at

«...34% av medarbeiderne i Norge mener at de har en direkte svak leder.»

I EEI2012 er de 34% omregnet til omkring 100.000 dårlige ledere i Norge. Dette betyr videre at ca 900.000 mennesker daglig rammes av «direkte svake ledere» i sin arbeidshverdag.

Samtidig startet en storstillt streik som mer og mer fremstod som en kamp om noen titalls øre per time. Noen få øre er tilsynelatende viktigere for partene i arbeidslivet enn at nasjonen har 100.000 dårlige sjefer.

HVORDAN KAN NORGE AKSEPTERE DETTE?

Med den svært begrensede oppmerksomheten EEI2012 har fått er det ikke noen annen logisk konklusjon enn at Norge synes dette er greit.

INGEN kan reparere 100.000 sjefer alene! Men mange kan gjøre litt, både vi som trener ledere, hver enkelt leder, bedriftsstyrer og det enkelte styremedlem samt arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner. Og kanskje Regjering og Storting? 

Vi som trenere må se oss i speilet og grunding vurdere metoder, innhold og ambisjoner - og krav til oss selv!

Det synes som om det er flere dårlige ledere i dag enn tidligere. Mer enn 30 år med ledertrening og -utviklingsprogrammer fokusert på myke elementer burde hatt bedre effekt.

De tradisjonelle lederutviklingsprogrammene fokuserer mye på selvet og selvtillit - dessverre ofte uten tilsvarende fokus på faktisk og reel selvINNSIKT og vurderingsevne - Og iht EEI2012 tilsynelatende helt blottet for hva man skal GJØRE som leder - Alt det som ikke har med de myke sidene å gjøre; etikk og integritet (som definitivt kan være «hard» adferd), faglig styrke, kunde- og forretningsforståelse, bransjenettverk m.fl.

Triangelet høy selvtillit kombinert med lav selvinnsikt og begrenset vurderingsevne må nok ta skylden for at mange mennesker har dårlige ledere.

Vi ledertrenere bør sørge for grunnleggende, enkel ledertrening med enkle adferdsorienterte tiltak.

Så var det lederen selv. Når så mange som 34% anslås å være direkte dårlige bør hver eneste leder i dette landet spørre seg selv: Er jeg en av dem, har jeg mer selvtillit enn selvinnsikt, er jeg en dårlig leder?

Hva bør jeg i tilfelle gjøre, hvilket ansvar har jeg tatt ved å bli leder, hvem kan hjelpe meg?

Den uærlige lederen lurer her ikke bare seg selv men sørger også for fortsatt dårlig ledelse med tilhørende misfornøyde ansatte.

For hver leder som blir litt bedre, bør det være rundt åtte-ni mennesker som får en litt bedre arbeidsdag. Her kommer ordtaket «Mange bekker små gjør stor å» virkelig til sin rett.

Ledere som leder ledere må i tillegg spørre: Er en av mine blant de 34% og hva kan i tilfelle jeg gjøre? Har jeg et bevisst forhold til de seleksjonskriteriene jeg legger til grunn ved lederutvelgelsen: Velger jeg de riktige lederne? 

Det samme gjelder de styrende organer, være seg styrer, bedriftsforsamlinger, regjering osv.: Har jeg dårlige ledere i organisasjonen og hva kan jeg evt. gjøre med det, hvor kan jeg få hjelp?

Det er en trend at man skal bli leder, helst så tidlig som mulig. Et lite eksempel er den uheldige praksis som Kåre Willoch har påpekt, nemlig at statssekretærer samt en og annen statsråd helst skal være under 30 og uten praktisk yrkeserfaring. Når ble regjeringskollegiet en praksisplass for lærlinger? 

Selv om det «gjelder å bli leder», er det viktig at den som tar på seg lederrollen virkelig er interessert i å gjøre jobben og at man forstår hva det innebærer å ta på seg dette ansvaret. Det medfører mye mer enn lønn å gå fra fagperson til ledelsesfunksjon.

Det er en annen hverdag!

Hvis man ikke kjenner for det bør man ikke utsette hverken seg selv eller andre for sitt lederskap. Som en av kommentarene til Aftenpostens reportasje om EEI2012 påpeker:

«Dette er ikke vanskelig, men lederen må forstå behovet, og ville gjøre jobben»

Ledelse er ledelse og lederskap er lederskap uansett hvor man er i hierarkiet. Det dreier seg til syvende og sist om å levere resultater (løse oppdrag) og å ta vare på mennesker. Det ene kan ikke gjøres uten det andre.

Individer må utvikles, de må ha en god balanse mellom selvtillit, selvinnsikt og vurderingsevne. De må rett og slett trenes!

Det utopiske målet er selvsagt «ingen dårlige ledere», men om vi kan løfte 10.000 fra dårlig til middels har vi gjort livet bedre for rundt 90.000 arbeidstakere. I prosessen løftes nok også noen fra middels til gode!

Jeg håper jeg har mange med meg når jeg vil ha en nasjonal satsing for å utvikle bedre ledere!

DET ville vært «månelanding» å snakke om!

-------

* Ledertrening vs lederutvikling:

Ledertrening er de målrettede, adferdsorienterte aktivitetene en leder gjennomfører for å bli en bedre leder. Ledertrening kan styres, initieres eller følges opp av lederen selv, lederens leder eller en utenforstående (mentor, veileder e.l.). Ledertreningsaktiviteter er ofte del av et ledertreningsprogram men kan like gjerne være aktiviteter lederen har iverksatt alene eller sammen med andre. Ansvar for ledertrening vil ofte være tillagt en annen en lederen selv! 

Lederutvikling er den utvikling, bevisst og ubevisst, som lederen kontinuerlig utsettes for. Lederutvikling er den prosess lederen utsettes for gjennom sitt arbeid, treningsaktiviteter, studier samt innsikt, forståelse og refleksjon. Utviklingen bør gjøre individet til en bedre leder. Å utvikle seg som leder er den enkeltes ansvar!

** Tallene som refereres er estimert av Ennova (ikke Enova) og HR Norge og hentet direkte fra EEI2012. Jeg skal ikke kommentere grunnlaget for statistikken ytterligere, av den enkle grunn at HR Norge og Ennova har gjort et godt og solid stykke statistisk arbeid.

I tillegg skal det tas høyde for at forståelsen av «godt lederskap» er høyst individuell og at det er mulighet for at noen skårer sin leder lavt fordi den enkelte medarbeider «ikke har fått viljen sin».

Det er overveiende sannsynlig at jeg kommer tilbake til både tall og annet innhold i EEI2012 i et senere innlegg.

Enda en motstandshelt har forlatt oss - Gunnar Kværk døde 24. Mai

Jeg hadde gleden av å møte Gunnar Kværk og hans Else Margrethe flere ganger - Hvert enkelt møte like interessant og givende. Else Margrethe døde nå i vinter og den 24. mai kom meldingen om at Gunnar også hadde gått bort. 

Som min siste hilsen gjengir jeg nedenfor oberstløytnant Freddy Furulunds minneord over Gunnar Kværk.

RIP

-----------------------

En betydelig skikkelse innen norsk etterretning fra andre verdenskrig har nå gått bort.

Gunnar Fredrik Kværk (1917 - 2012) sovnet inn på Vallerhjemmet i Sandvika den 24. mai etter et kort sykeleie.

Kværk var svært sentral under krigen i etterretningsorganisasjonen XU. XU drev innhenting i Norge og rapporterte til FO2 i London. XU ble stiftet allerede i 1940, var godt etablert med operatørnettverk i Sør- Norge i 1942 og ble landsomfattende i 1943. XU var aktiv krigen ut. Den amerikanske historikeren Arnold Kramish karakteriserte XU på følgende måte: ”…XU var den best organiserte og mest produktive etterretningsorganisasjonen som opererte under den andre verdenskrig…”. XU oppløste seg selv etter krigen og påla seg samtidig taushetsplikt. Det tok over førti år før historiene kom frem. Flere XU operatører ble i mellomtiden feilaktig mistenkt og dømt i landssvikeroppgjøret på grunn av sin agentvirksomhet dypt inne i den tyske administrasjonen.

Kværk med dekknavn ”Even”, var innledningsvis ansvarlig for innhentingsarbeidet i distrikt E8 (nedre Buskerud, Vestfold og Telemark). Kværk gikk mot slutten av krigen inn i XUs sentralledelse i Oslo og ble som nettsjef (E1) det operative bindeleddet mellom nettverkene og sentralledelsen. Verken Kværk eller andre XU-operatører mottok noen form for dekorasjoner eller utmerkelser for sitt meget farefylte arbeid under krigen. Et arbeid som krevde en kombinasjon av stort mot og snartenkthet. Et eksempel er når Kværk uforutsett kom inn i en tysk kontrollpost mens han hadde sambandsmateriell gjemt i sekken. En kompromittering ville ført til dødsstraff. Takket være hans meget skarpe hode og sjarmerende vesen klarte han straks å lure en tysk offiser til å bære materiellet trygt gjennom kontrollen for seg. Den tyske offiseren takket sågar Kværk etterpå. Slik levde og slik opererte Gunnar Kværk i okkupasjonstiden.

Kværk har brukt mye av tiden etter krigen med å hjelpe XU operatører som ikke taklet den selvpålagte taushetsplikten, operatører som fikk føle lokalsamfunnets feilaktige fordømming. Operatører som følte taushetens pris, en pris som følger etterretningsoperatørens vei da som nå. 

Gunnar Kværk har i de senere år representert krigsgenerasjonen og motstandsarbeidet under krigen ved en rekke anledninger i offisielle sammenhenger. 

Kværk har også vært mye ved Forsvarets skole i etterretnings- og sikkerhetstjeneste, hvor han velvillig har fortalt sine historier for både elever og ansatte.  I 2005 gav Kværk ut boken om XU, en bok som er et verdifullt bidrag spesielt for nåværende og kommende generasjoner av etterretningspersonell.   

Således har Gunnar Kværk vært en betydelig inspirasjon både for dagens- og morgendagens medlemmer av etterretningsfamilien. Ved hans død har enda en av de få med førstehånds erfaring og kjennskap til XU og deres etterretningsvirksomhet under andre verdenskrig gått bort.  

Vi hedrer Gunnar Kværk og lyser fred over hans minne.

Freddy Furulund

Sjef for Forsvarets skole i etterretnings- og sikkerhetstjeneste

Lederens magiske ord

Ole Brumms magiske ord er «takk»! «Takk», dette korte, enkle ordet som vi bruker litt for lite både som individer og som ledere. Når vi sier «takk» kan vi samtidig trekke linjene til et annet, litt lenger ord - Lederens magiske ord, «tillit»!

Jeg har lenge hatt lyst til å skrive om tillit (jeg har i det hele tatt lenge hatt lyst til å skrive mer enn jeg har fått til men det får jeg komme tilbake til ved en senere anledning), her er første innlegg som er helt fullt dedikert til dette lille men helt sentrale ordet for ledere. 

Hvem er vi som ledere hvis vi ikke viser tillit til våre kollegaer, det være seg over-, side- eller underordnede, kunder eller leverandører? En tidligere arbeidsgivers kvalitetsorganisasjon brukte følgende forkortelse som slagord: AMOC - Always Meet Our Commitments

… som er lett å si men vanskelig å gjøre. Hvis vi ser på vårt forhold til og etterlevelse av tidsfrister, kvalitet, kvantitet, involvering, ærlighet osv så svikter de fleste av oss fra tid til annen i større eller mindre grad?

Kan man sette tall på tillit - beregne matematisk hvor mye eller lite tillit som finnes? Kanskje, men i tilfelle bare som en indikasjon, ikke et «svar» med to streker under.

Nedenstående formel kan brukes for å få denne indikasjonen. Formelen ble utledet av to personer med sentralt ansvar for kundeforholdet mellom en stor industriell aktør og dennes IKT-leverandør. Kontraktsverdien var på mer enn fire milliarder britiske pund, nærmere 50 milliarder norske kroner - tillit var derfor en vesentlig faktor for alle involverte.

Formelen gjengis her med tillatelse fra Mike Law, Client Delivery Executive i det som den gang het EDS. Jeg har latt den stå i originalspråk, engelsk:

T=(C+R+I)/S

Trustworthiness - tillitCredibility - troverdighetReliability - pålitelighetIntimacy - intimitetSelf Orientation - selv-orientering

Troverdighet handler om ord, om det du sier, eksempelvis «jeg tror på det du sier om…»

Pålitelighet handler om handlinger, om det du gjør, eksempelvis «jeg stoler på at du…»

Initimitet (*) handler om følelser, om hvordan du har det, eksempelvis «jeg er komfortabel med å diskutere dette…»

Selv-orientering handler om motiv, om hva du ønsker å oppnå, for eksempel «jeg har tillit til at min sjef bryr seg om meg som medarbeider…»

Til slutt: Hvordan skape tillit, hvordan utøve slik adferd at de tre faktorene i telleren øker og S’en, nevneren, reduseres?

Det blir tema i neste innlegg men en liten smaksprøve kan ikke skade:

Trust men and they will be true to you; treat them greatly and they will show themselves great. -Ralph Waldo Emerson

Litt å tenke på: Er tillit blitt mer eller mindre viktig i vår digitale hverdag?

(*)«nærhet» er kanskje et bedre norsk ord?