Noen beslutninger blir sub-optimale, de blir “en-prosentsbeslutninger”

Hva er det som gjør at noen beslutninger blir parodier på seg selv, og skaper frustrasjon der de var tiltenkt å skape forbedring, kostnadsøkning der de var tiltenkt å skape produktivitetsøkning og personalflukt der de var tiltenkt å skape mer stabile rammer?

Du har kanskje opplevd det selv; et tiltak av administrativ art, en endring i en struktur, prosess eller prosedyre, som du, der du står helt ytterst i organisasjonen umiddelbart oppfatter som tungvint, forstyrrende eller rett og slett meningsløs.

Selv har jeg, etter mer enn 30 år i arbeidslivet, opplevd noen slike. Til å begynne med møtte jeg og mine kolleger disse hendelsene med en slags oppgitt resignasjon, “dette er ledelsens privilegium, de bestemmer”. Senere har jeg fundert en del omkring hvordan slike endringer ser dagens lys og, kanskje viktigere, hvordan de påvirker arbeidsmiljøet.

Svært ofte er dette tiltak, endringer, som er godkjent, men ikke foreslått av “ledelsen”. De bærer heller ikke preg av at den samme ledelsen har forstått hva som faktisk er besluttet. De blir dermed suboptimale, jeg liker å kalle dem “en-prosentbeslutninger”. I den grad det finnes et kvalifisert beslutningsgrunnlag er dette ofte begrenset til en isolert og liten, ofte svært liten, del av den totale ressurstilgangen som kreves for å opprettholde en kompetanse eller tjenste

Tiltakene er som regel godt ment og er tenkt å skulle gi en eller annen positiv gevinst, men fordi de søkes innført uten helhetlig konsekvensanalyse må de kategoriseres som inkompetente eller ignorante.   

La meg ta et selvopplevd eksempel.(1)

For mange år siden jobbet jeg som prosjektleder for en tjenesteleverandør i IT-bransjen. En kunde hadde outsourcet sin IT-drift til oss, men beholdt noen mindre deler selv. En funksjon som ikke var outsourcet var konfigurering av oppstartsrutinen(2) for PCer. Den gang var det, om ikke påkrevet, så i det minste sterkt anbefalt, å starte maskinen på nytt hver dag.

Den opprinnelige oppstartsrutinen kjørte på omkring 30 sekunder men krevde mye administrasjon og manuelle prosedyrer i IT-avdelingen.

En dag fikk de en god idé. De la om både selve rutinen og hele det administrative regimet rundt den. Effekten av omleggingen sparte dem i overkant av to dagsverk i uken. 40 % av et årsverk var en betydelig innsparing i en liten avdeling med godt under ti ansatte.

I utgangspunktet en “godt-jobba-og-klapp-på-skulderen-situasjon”. Ledelsen ble informert og alle var fornøyd.

Det ingen av dem hadde vurdert var hvor lang tid kjøretid den nye rutinen hadde…de sparte jo så mye tid i egen avdeling.

Helheten var faktisk svært enkel å forstå - hvis man bare hadde tenkt på andre konsekvenser enn innsparing i IT-avdelingen.

Hos denne kunden var maskinvare og tilhørende oppstartsrutiner ikke del av vår kontrakt, og vi var ikke involvert i hverken utvikling eller implementering av den nye rutinen. Men vi ble informert om at det var gode endringer på gang. 

Bedriften hadde langt over 1000 ansatte, den nye rutinen tok omkring fem minutter på hver arbeidsstasjon, med andre ord fire minutter og tretti sekunder lenger enn den gamle rutinen.

Totalt ble organisasjonen påført en ventetid på langt over ti 12 årsverk…

Ti årsverk i ventetid som følge av treg oppstartsrutine på arbeidsstasjonen kan selvsagt ikke omskrives direkte til ti årsverk i tapt arbeidstid. Dette skjer om morgenen, folk henter kaffe, slår av en prat, kikker på et (papir-)dokument og ymse annet. 

Men at kostnaden for bedriften var høyere enn innsparingen på 40 % av et årsverk i IT-avdelingen er det liten tvil om. På toppen kommer selvsagt frustrasjonen over å måtte vente, telefoner til (vår) helpdesk og kollegial nedsnakking av alt som hadde med IT-støtte å gjøre.

Og her er poenget:

IT-Støtte

Støtte, ikke belaste. Felles støttefunksjoner skal støtte, det er derfor de er der.

Den beslutningskategorien jeg har forsøkt å beskrive her er knyttet til endringer som har til hensikt å gjøre hverdagen enklere i støtteavdelingene.

Kontinuerlig søken etter forbedring er selvsagt et ansvar alle avdeliger og avdelingsledere har, også støtteavdelinger, men for støtteavdelingene er det en annen dimensjon som også må vurderes; Støtten må opprettholdes, ikke reduseres. Ting skal ikke bli enklere i støtteavdelingene og tyngre i produktive ledd.

Og det finnes verre eksempler.

Situasjoner der resultatet ikke er venting, men ekstra arbeidsbelastning ute i de produktive ledd av organisasjonen, derav begrepet en-prosentbeslutninger:

Endringer for å redusere belastningen fra den lille andelen hendelser og saker som treffer støttefunksjonene resulterer i ekstraarbeid i mange eller alle de resterende 99 % av sakene - ekstraarbeid som bare rammer ute i produksjonsleddene.

Disse situasjonene, den ene prosenten, er ofte hele rasjonalet for at støttefunksjonen i det hele tatt eksisterer. De gjøres mer effektivt av mennesker som behandler dem ofte og behersker prosess og prosedyre.

Hvorfor blir disse beslutningene tatt?

Vel, ordene ignoranse og inkompetanse er nærliggende. Men det er kanskje like passende å påpeke mangel på helhetsforståelse. Som igjen kan ha flere årsaker. Hva er for eksempel rådgiverens motivasjon og agenda? Hvem lytter til hvem - og hvorfor?

Avslutningsvis noen ord om effekten på lederens tidsbruk knyttet til disse situasjonene.

Slike beslutninger om endrede prosesser og prosedyrer trekker enda mer av lederens tid fra lederskap (leadership) over mot styring (management). Mer management og mindre leadership betyr at lederen får mindre tid til sine medarbeidere, mindre tid til å følge dem opp, utvikle dem, bli kjent med dem, forstå arbeids- og livssituasjonen deres, og så videre og så videre.

Mennesker fortjener gode ledere, ledere som forstår at deres ansvar er

å løse sine oppdrag og ta vare på sine medarbeidere

uten å ta vare på medarbeiderne - ingen oppdragsløsning

og uten å løse oppdrag vil grunnlaget for å ha medarbeidere forsvinne

Derfor er en-prosentbeslutningene inkompetente, ignorante og farlige.

Har du egne eksempler? Skriv en kommentar her på bloggen, kontakt meg på Facebook eller e-post!

(1) Denne historien er sanitisert, alle tall er endret slik at organisasjoner eller personer ikke kan identifiseres. Forholdstallene er derimot fortsatt presise.

(2) Script, program, etc.