"Hvordan øve seg til fant" eller «er kriseøvelser galskap?»

Bidrar fenomenet «Den årlige krise- og beredskapsøvelse» til øket beredskap og evne til kriseledelse? Og kanskje viktigere: Er det mulig å øke effekten uten vesentlig økning i innsats? En lang rekke forskningsresultater fra et bredt faglig spekter kan tyde på at svaret er Ja, det er mulig. Men vi må snu tilnærmingen til kriseøvelsen og beredskapsarbeidet på hodet.

I midten av april innledet professor Ove Njå (Universitet i Stavanger) på et seminar om hvordan «nødetatene i større grad skal lære av katastrofeøvelsene de deltar på». Njå hevdet blant annet at øvelsene er «tomme ritualer». Jeg tror Njå har rett når han peker på at øvelser har preg av å «krysse av i boksen for gjennomført øvelse», at de har blitt pliktløp mer enn arenaer for læring, forbedring og operativ evaluering.
Men jeg er også overbevist om at Njå tar feil når han hevder følgende:

«Min erfaring er at prosessen i etterkant blir håndtert veldig instrumentelt og ingeniørmessig. Det skrives rapporter, ja, men det er tenkt lite på hvordan man skal få til en varig læring hos dem som har deltatt, sier han.
Njå mener den første tiden etter en øvelse eller en virkelig hendelse er den viktigste for læring, og må utnyttes langt bedre.»¹ 

Hvorfor er dette feil?

Fordi Njå med denne tilnærmingen definerer øvelsen eller hendelsen som et startpunkt i deltakernes læringsprosess...

...og aksepterer med det implisitt at krise- og beredskapledere stiller uforberedt til øvelsen…

...som igjen betyr at de heller ikke er (var) forberedt på en virkelig hendelse.

Den videre teksten er primært rettet mot operativt og strategisk nivå, ikke det taktiske, «på bakken», nivået. Blålysetatene jobber sammen på taktisk nivå hver eneste dag, det er på operativt og strategisk nivå det svikter.²  

Øvelsen eller hendelsen er ikke starten på en prosess!
Den er i tilfelle avslutningen³. Den bør vise deltakerne hva de kan, hva de behersker - at utstyr, samarbeid og kommunikasjon fungerer.

Selvtilliten stuper!
Slik det er i dag, erfarer deltakerne at lite er forbedret siden sist. De mister tiltro til det systemet de skal være en del av, til samarbeidende organisasjoner og til de verktøy som skal brukes, og som de kun bruker når det er krise eller når de øver.⁴  

Verktøy for kriseledelse? Flipover og tusj, om du har tilgang til det så er excel og Outlook nyttig.

-- Storm Jarl Landaasen, sikkerhetsjef/Telenor

Mange går dessuten inn i en øvelse vel vitende om at den ikke kommer til å avdekke noe nytt og lite eller ingenting blir tiltakssatt i etterarbeidet. 
Kort og godt et demotiverende utgangspunkt for både øvingsdeltakere, øvingsledere og skattebetalere.

Hvorfor tillater vi at det brukes millioner av kroner på øvelser uten at vi stiller krav til at deltakerne er trent og utdannet på forhånd? Ville Skiforbundet tillatt oppmøte på landslagssamling eller verdensmesterskap uten forutgående trening?

Njå er ikke alene om å årsaksforklare det hele med svakt og mangelfullt etterarbeid. I refererte DN-reportasje gir avdelingsleder Ann-Christin Olsen-Haines i Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) uttrykk for samme holdning: 

«Vi må sikre at alle deler av øvelsen har blikket rettet på øvingsmålene og at det vi lærer blir videreført i etterkant».

Det burde være grunnleggende kunnskap for øvingsplanleggere, øvingsledere og eiere av beredskapsorganisasjoner (og forskere i kriseledelse og samfunnssikkerhet) at denne tilnærmingen ikke virker hvis du virkelig vil at deltakerne skal lære.⁵ 

Utallige evalueringer før og etter 22/7 har ennå ikke fått oss til å endre tilnærming og jeg hevder igjen: Dette skyldes i stor grad at ekspertene har fått lov til å definere øvelser som startpunkter i en læringsprosess.

Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.

-- Albert Einstein

Hvordan voksne lærer er godt dokumentert i et faglig bredt spekter av studier og publikasjoner. Det er i læringsforskningen grunnlaget finnes når jeg hevder at vi må ha en annen tilnærming til beredskapsarbeidet og kriseøvelsene.

Jeg skal ikke ta for meg alle detaljene men oppsummere på et overordnet nivå:

EN

Oppstykket læring, spaced learning, virker bedre enn massiv læring, massed learning. Flere korte læringsinngrep virker bedre enn ett langt. Du må repetere for å huske, og du må huske å repetere. Dette er noe av det første psykologene begynte å interessere seg for, innledningsvis gjennom Hermann Ebbinghauss arbeider i siste halvdel av 1800-tallet.⁶ 

Det er ikke innlæring men gjenkalling/gjenfinning av informasjon som står for den største andel læringsvikt ⁷ 

TO

Hjernen kan ikke fordra kjedelige ting - Den må engasjeres. Jo bedre man kjenner seg igjen i og kan identifisere seg med en situasjon jo bedre lærer man ⁸ 

TRE

Scenario- og case-basert er trolig de mest effektive læringsinngrepene vi kjenner. Den virkelige verden slår scenariobasert trening men i et kontrollert treningsmiljø får ikke feilene dine konsekvenser for liv, helse eller infrastruktur. I tillegg kan vi påvirke læringens robusthet og varighet gjennom scenariodesignet ⁹ 

FIRE

Erfaring teller i beslutninger - jo flere situasjoner og scenarier du har erfart eller studert, jo bedre er du i stand til å håndtere en helt ny og ukjent situasjon.¹⁰  I tillegg har forskning vist at trening av arbeidsminnet kan forbedre flytende intelligens - vår evne til å løse nye problemer. Mestringsfølelse er vesentlig for læring ¹¹ 

FEM

Mange studier har vist at «Team Based Learning» er en særdeles effektiv tilnærming, sannsynligvis fordi den fremmer etablering av «(Team) Shared Mental Models» og «Mutual Mental Models» ¹² 

SEKS

Som siste punkt: Team Based Learning kombinert med case og scenariobaserte læringsinngrep ser ut til å ikke bare øke teamets evner, det individuelle læringsutbyttet ser også ut til å bli positivt påvirket.¹³ 

Med dette som bakteppe oppfordrer jeg deg til å bruke noen sekunder på å reflektere over HVORFOR dagens tilnærming ikke virker før du leser videre. Interesserte kan selvsagt også ta kontakt med meg.

It is common sense to take a method and try it. If it fails, admit it frankly and try another. But above all, try something.

—Franklin D Roosevelt (1882-1945), 32nd U.S. president

Det er på tide å ta FDR på ordet og «try something», dagens tilnærming virker ikke og forskere og eksperter ser ikke ut til å være i stand til å se ut av boksen. Vi skal ikke først og fremst videreføre det vi har erfart i etterkant, vi skal trene og lære FØR øvelsen, slik at deltakerne erfarer mestring - Og selvsagt noen forbedringspunkter. Men først og fremst mestring, «jeg fikset denne øvelsen, sammen med mine samarbeidspartnere. Vi kan også fikse en reel situasjon».

Men hvordan kommer vi dit?

Først må vi skille klart mellom å trene og å øve. Igjen noe som burde være grunnleggende kunnskap for alle som jobber med opplæring.

Trening handler om å bedre sine basisferdigheter.
Øving rettes mot å håndtere ukjente situasjoner.

Hvis krise- og beredskapsledere skal bli bedre må det etableres forståelse for hva som er basisferdigheter for denne gruppen.

Litt forenklet: Basisferdigheter i kriseledelse er beslutningsevne og -kraft på dårlig, svakt, mangelfullt eller feil beslutningsgrunnlag. Legg til evne til å «snakke med naboen» og du har kommet et godt stykke. Hvis kunnskapsnivået i tillegg er slik at man kjenner egne og andres organisasjon og kapasiteter begynner det å lukte fugl.

Jeg tror de fleste kjenner seg igjen i følgende: Det er vanligvis enklere å snakke med samarbeidende organisasjoner når øvelsen går inn i sitt tredje døgn.¹⁴ 

Svakt beslutningsgrunnlag dreier seg i stor grad om erkjennelsen av at trusselen sjelden gjentar seg selv, men dukker opp i nye former¹⁵, at selv i den dypeste krise vil det uventede skje - Dette handler også om «secrets, mysteries & complexities»¹⁶ . Saksfeltet er stort og komplekst.
For å beherske situasjonen kreves det trening, utdanning og øving.
Og caset/scenariet er kanskje det beste læringsinngrepet for å øket volumet, antallet situasjoner man har vært utsatt for.

Og best av alt: Det er ikke dyrt, det tar ikke lang tid, det krever ikke all verdens av forberedelser og det krever definitivt ikke at alle er tilstede, det kan (bør) gjøres uten at mannskapene på taktisk nivå er tilstede. Hvert nivå trener på sine basisferdigheter og møtes til slutt for felles øving.¹⁷ 

Mitt forslag kan synes enkel ved første øyekast men la deg ikke lure, skal vi få orden på dette vil det kreve innsats fra mange, og vi vil oppleve det som Bjørgen, Northug og Johaug sikkert opplever: Det gjør vondt å trene!

En av mine diskusjonspartnere, sikkerhetssjef i næringsmiddelindustrien, sier det slik; sikkerhetsfaget har sin egen versjon av ordtaket

«Sure, training is expensive, but have you priced ignorance lately?»

Sikkerhetsversjonen lyder:

«hvis du synes beredskap er dyrt, prøv en katastrofe»

Alle enkelt-organisasjonene er ikke avhengige av tett deltakelse i øvingsplanlegging - øvelsen skal jo øve en ukjent situasjon - og kan derfor trene sine basisferdigheter uten informasjon om hva neste øvelse skal dreie seg. Det de trenger er kanskje dato for øvelsen, slik at det kan legges opp til progresjon i tiden før det skal øves. 

En liten gruppe sikkerhetsspesialister rundt nextaction har de siste ni månedene tatt frem et snaut hundretalls sikkerhetsrelaterte scenarier. De fleste med flere varianter. De dekker et bredt spekter av HR-, drift-, finans- og omdømmekriser eller kombinasjoner av disse.

Jeg har ennå ikke forsøkt falsifisere denne metoden men den bygger som vist på et bredt forskningsfaglig spekter av kunnskap og som Franklin D Roosevelt påpekte, det er på tide å prøve noe nytt.

A great deal of intelligence can be invested in ignorance when the need for illusion is deep.

--Saul Belloe

Norge oppfattes i blant som et kunnskapsfiendtlig land - Vil vi egentlig vite om vi er i stand til å håndtere det som eventuelt måtte treffe oss eller aksepterer vi fremdeles, snart to år etter 22/7, en «de minimus» situasjon?

Som Sårbarhetsutvalget (Willoch-utvalget) avslutter jeg med Aristoteles:

Excellence is an art won by training and habituation. We do not act rightly because we have virtue or excellence, but we rather have those because we have acted rightly. We are what we repeatedly do. Excellence then, is not an act but a habit.

Om fotnotene: Flere av studiene i note 6-13 dekker mer enn et av grunnlagspunktene i teksten over.

¹ Seminaret var omtalt i bl.a. Dagens Næringsliv (http://www.dn.no/forsiden/politikkSamfunn/article2597826.ece) og Rana Blad (http://www.ranablad.no/Innenriks/article6609554.ece?ns_campaign=article&ns_mchannel=tweet_button&ns_source=twitter&ns_linkname=twitter&ns_fee=0) 

² Interessant nok er nivåinndelingen strategisk/operativt/taktisk(+ evt. stridsteknisk) ikke etablert i alle organisasjoner, bl.a. DSB opererer med rekkefølgen strategisk/taktisk/operativt - Er det rart de involverte misforstår hverandre?

³ Dette kan fort bli en semantisk eksersis. Til det er saken for viktig, jeg vil heller diskutere løsning.

⁴ Jeg slår et slag for enkle verktøy! Dropp krisehåndteringsverktøy og hold deg til det som brukes i det daglige, f.eks, Word, Excel, Powerpoint, mail og chat. Flip-over og whiteboard er undervurdert som stabsverktøy. Hvorfor? Fordi vi ikke kan tillate at «knoting» med verktøyet begrenser organisasjonen - Et krisehåndteringsverktøy er ofte en krise i seg selv.

⁵ Njå et al har utledet sin egen definisjon av læring. Jeg forholder meg til den godt prøvde: Læring er relativt varig endring av adferd som kort-versjon og The American Psychology Association’s Learning is the process of acquiring new and relatively enduring information, behavior patterns, or abilities, characterized by modification of behavior as a result of practice, study, or experience som lang-versjon. Det viktigste elementet er «characterized by modification of behaviour». Uten adferdsendring - Ingen læring. Opplisting av erfaringspunkter er med andre ord IKKE det samme som at vi har lært. 

⁶ Læringspsykologien er omfattende, se bl.a. Squire L & Kandel E (1999) Memory Scientific American Press (NY), Ebbinghaus H Über das Gedächtnis Untersuchungun Zur Experimentellen Psychologie (diverse opplag, opprinnelig publisert 1885), Nolte, J. (1993) The Human Brain: An Introduction to its Functional Anatomy, Hasher L & Zacks RT (1984) Automatic processing of fundamental information: the case of frequency of occurrence 

⁷ Pashler H (2006) How We Learn APS Observer

⁸ Også her ligger et overveldende forskningsmateriale til grunn men jeg skal i denne omgang begrense meg til Daniel Kahneman: Kahneman D (2011) Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus & Giroux (New York).

⁹  bl.a. How Do People Learn Best? Chief Learning Officer Magazine http://clomedia.com/articles/view/how-do-people-learn-best

¹⁰ Wolgast KA (2005 Command Decision Making - Experience Counts, US Army War College, Turk-Browne N et al (2006) Linking implicit and explicit memory: common encoding factors and shared representations Neuron 49

¹¹ Improving fluid intelligence with training on working memory Jaeggi SM, Muschkuehl M, Jonides J, Perrig WJ, UoMich 2008

¹² Bransford et al ed. (2000) How People Learn (Kapittel 2. How Experts Differ From Novices) National Academy Press (Washington, DC), Entin EE & Serfaty D (1999) Adaptive Team Coordination, The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society June 1999 vol. 41 no. 2, Mathieu JE Heffner TS Goodwin GF Salas E Cannon-Bowers JA (2000) The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance Journal of Applied Psychology

¹³ Razzouk R (2011) The Effect of Case Studies on Individual Learning Outcomes Attitudes Toward Instruction, and and Team Shared Mental Models in a Team-Based Learning Environment in an Undergraduate Educational Psychology Course Florida State University 

¹⁴ Magiske ting skjer når mennesker setter seg rundt et bord for å løse et problem de alle er opptatt av å løse!

¹⁵ Fritt etter Dr. Kjetil Anders Hatlebrekke, Senter for etterretningsstudier Forsvarets skole i etterretnings- og sikkerhetstjeneste

¹⁶ Treverton GF (2009) Intelligence for an Age of Terror Cambrigde University Press. Treverton siterer bl.a. Professor R.V. Jones «the founder of modern scientific intelligence» i sin drøfting av Secrets, Puzzles, Mysteries, and Complexities 

¹⁷ Når krisen treffer kan du være sikker på to ting: Deler av kriseledelsen er ikke tilstede og batteriet på mobiltelefonen din er nesten tomt.