Tanker omkring en viktig, kompleks, krevende og langsiktig samfunnssituasjon og -utvikling samt om hvorfor det usannsynlige vil skje igjen.
Etter at Gjørvkommisjonen la frem sin rapport har vi sett og hørt mange kloke, en del ikke fullt så kloke samt noen ytterst inkompetente kommentarer. Det som også overrasker er at det rikspolitiske Norge har vært uvanlig balansert og ydmykt. Jeg håper det er utslag av ærlig ydmykhet og ikke bare, et for en gangs skyld positivt, utslag av politisk taktikkeri.
Aftenposten skrev den 17.8:
«...i tillegg endte svært mange personer opp i krisestaben (i POD) den kvelden som egentlig ikke var utpekt til å sitte der.»
Dette er et grunnleggende symptom på en utrent og inkompetent stab - den fylles opp når ting «skjer» - av personell som «vil være med».
En trent, samkjørt og kompetent stab er stabil i sin bemanning men forsterkes etter behov - ikke etter ønske. Denne "være med kulturen" synes å være tilstede også andre steder i politiet, jfr Deltamannskapene som «ville være med» i gummibåten, og OPDs innsatsleders ønske om å kunne bidra til IEDD-gruppens arbeid inne i Regjeringskvartalet ettermiddagen 22. Juli.
Bataljonsjefer stormer ikke maskingeværstillinger! (1)
Mange har sagt at mange enkeltpersoner la ned betydelig innsats den 22.juli og jeg tror alle som gjorde en jobb den dagen hadde et oppriktig ønske om å bidra, snarere enn å delta. - Men det er ikke innsatsviljen som er påpekt i rapporten, det er innsatsevnen i enkelte, kritiske, enheter.
Jeg er ledertrener fordi folk flest fortjener bedre ledere. Med Gjørvrapporten som bakteppe bør alle som trener ledere gå dypt i seg selv - det være seg den enkelte leder eller vi ledertrenere (2). Gjørv-kommisjonens første anbefaling er...
«... at ledere på alle nivåer i forvaltningen systematisk arbeider med å styrke sine egne og organisasjonenes grunnleggende holdninger og kultur knyttet til
risikoerkjennelse
gjennomføringsevne
samhandling
IKT-utnyttelse
resultatorientert lederskap»
For deg som er leder betyr «organisasjonenes» rett og slett dine egne direkte-rapporterende medarbeidere samt dine side- og overordnede.
Hvem er dine direkte rapporterende?
Hvem er dine sideordnede?
Hvem er din(e) overordnede?
Og kanskje like viktig: Hvem er din overordnedes overordnede?
Hvem er de, husker du hvordan hver enkelt ser ut, hvor mange de har i sin organisasjon, hva er oppgavene, når har de leveransedatoer, hvilke tidsfrister har du og de satt, hvor gamle er de, har de barn på skole eller foreldre på institusjon, når hadde de sist ferie (og hvor), hvem leverer de til, hvor lenge har de vært ansatt, hvor lenge har de hatt jobben?
Mitt tips: Skriv ned hvem de er! Ikke les organisasjonkart eller slå opp - Skriv det ned, helst for hånd. Da styrker du din egen bevissthet om hvem som inngår i din organisasjon, håndskriften bidrar til at flere nerveceller kobles sammen enn om du «bare leser» eller skriver digitalt. Bevisstheten er en viktig faktor for å gjøre noe med problemene.
Når det gjelder Gjørvrapportens liste over områder som bør styrkes er den dessverre knusende - Den omfatter rett og slett alle aspekter av ledelse og lederskap! Og den omfatter alle aspekter av samfunnet - Nærmest ALLE har sviktet: Politikere, embedsverk, byråkrati, presse, ledere på alle nivåer - Og vi ledertrenere må også se på oss selv og vårt fag! Jeg har tidligere skrevet om dårlige ledere i Norge…og oppfordrer igjen til en nasjonal felles innsats for å styrke norsk lederskap og ledelse.
Noen generelle rettesnorer, eller «Grass Root Wisdoms» som alle ledere gjør lurt i å ha et aktivt forhold til:
- Er du ærlig og åpen i din dialog med andre? Gå gjennom dagen i dag og tell hvor mange ganger du ikke har vært åpen og ærlig! Dette er selvsagt også viktig under og etter trening og øving.
- Ikke overreager! Hva er fakta, lytt til all sider (få alle «løgnerne» i samme rom)
- Det finnes sjelden enkle svar men du kan ikke la problemene skure og gå bare fordi de er vanskelige. Velg hvilke problemer du kan og hvilke du ikke kan leve med (råtten fisk lukter ikke bedre i morgen)
- Før du skylder på andre - gå i deg selv. Er det din skyld hvis dine medarbeidere ikke gjør det du vil?
- Og sist men definitivt ikke minst: Etabler og gi næring til et miljø preget av tillit. Med tillit kan du få til det meste. Uten tillit er det vanskelig å få til noe som helst.
I denne situasjonen finnes det INGEN enkle løsninger og selv det mest opplagte straktstiltak har komplekse implikasjoner - Det bør politikere i alle partier tenke nøye over.
Den som tror dette er «løst», «fikset», at kulturen i departementer og Politidirektoratet er «reparert» eller at FAD har etablert den kunnskap, de ferdigheter og den kompetanse som er nødvendig for å styre, lede og gjennomføre prosjekter og programmer før valget i 2013 er enten inkompetent eller dogmatiker.
Uansett hvilke tiltak som treffes eller ikke treffes i dagene, månedene og årene fremover: Neste gang det usannsynlige skjer vil det fortsatt være ting som ikke virker og feil vil bli begått.
Hvorfor?
Fordi det menneskelig å feile - Både i arbeidet med å rette opp det som gikk galt i 2011 og under håndteringen av neste situasjon. Derfor vil selv den beste stab ha sin gule lapp, sine feilvurderinger og bli påvirket av «the fog of war»
Men vi kan ikke leve med at den største knappen ikke er koblet til det systemet den skal varsle- eller at det systemet faktisk ikke finnes..
Med trening og øving er sannsynligheten for feil mindre og konsekvensene av feil og mangler ikke fullt så fatale.
Hole kommune fikk svært godt skussmål av kommisjonen. Hvorfor fungerte den kommunale innsatsen i en relativt liten kommune?
Fordi de hadde øvd!
Simple, clear purpose and principles give rise to complex and intelligent behaviour. Complex rules and regulations give rise to simple and stupid behaviour.
-- Dee Hock
FOTNOTER:
(1) Et berømt tilfelle er LtCol H Jones VC OBE, sjef for 2. Parabn på Falklandsøyene 1982, som ble drept og lufta gikk helt ut av avdelingen... Inntil den svært godt trente bataljonen samlet seg igjen, fortsatte angrepet og tok sitt mål. En svært kontroversiell og diskutertert hendelse i militær lederutdanning.
(2) Det blir spennende å se hvor mange «coacher» som melder seg på for å jobbe med disse utfordringene - Denne gangen er alvoret ekstremt og konsekvensene store. Forskernes premisser for «mykt lederskap»; tillit, klarhet, osv., er ikke tilstede.
